新規事業開発と成長の実現のコンサルティング
事業構想・事業戦略・新規事業・事業成長・マーケティング戦略・体制作り
EC・オムニチャネル・OMO
・立ち上げ～成長までを支援
・メディア・DX支援
・アナログもデジタルも
新規事業とEC／オムニチャネルの相談室
・そもそもどうしたらよいか
・始めたがうまくかない
EC戦略・事業計画、インフラ選定、構築
体制（組織、人材）、集客、成長
新規事業支援
・実現： 実現に比重を置いた支援（既存事業を持っている会社の新規事業の支援）
・構想： 新規事業の構想の支援（アイディアから、何をやるか、構想し、戦略を作り、各種計画の策定）
当社の強みは、新規事業の立ち上げや新組織の立ち上げです。そして、そのノウハウを使って、ECやオムニチャネル、DXに関係ない案件も、事業の成長、立て直しを支援しています。そのベースとなる考えを説明しています。
これは、ベンチャー企業のマネジメントしか知らなかった中島がビジネススクールで体系的に学びなおし、その後の経験で改めて認識し、経験したことが大元になっています。また、実際、これらを使って、事業や部門の担当者として、ベンチャー企業数社、外資数社、老舗企業などで、新規事業立ち上げ、事業の立て直しをしてきました。そして、新しい部署や会社などの組織の立ち上げにも応用してきました。責任者としてかかわった事業／組織は数え切れません。これらの経験を使いコンサルティングをしています。
上記のメニュー的項目ですが、「実現」「アイディア」「構想」です。本来であれば、「アイディア」⇒「構想」⇒「実現」と記載すべきでしょう。
なぜ、ここではこのような順番かというと、多くの会社では、「アイディア」は社内人材でやることで支援を頼むのもではないと考えられ、実行しようとした際に「実現」に課題を持っています。実際は「アイディア」出しもうまくいっておらず、実施するほどでもないようなアイディアを新規事業として踏み出してしまっている例もあります。
また、「構想」ですが、「構想」ってなに？ ここでいう「構想」のようなことをする必要はない、と考えられている場合が多いからです。
まずは、自社の課題に合わせて、ご確認ください。
・実現： 実現に比重を置いた支援（既存事業を持っている会社の新規事業の支援）
まず、下記の2つを意識して進めます。
・成熟産業（既存事業）のマネジメントと新規ビジネスのマネジメントは違う
・そして、成長のマネジメントの違いを意識しながらの既存事業内での新規事業支援
成熟産業の成長は、毎年よくて数%、前年維持、もしくはマイナス何%以下にするかです。そして、既存のオペレーションが全体の99%近くを占め、残りの1%（数%）に新しいことをして、どう成長させるかが課題です。なので、既存部分はある程度維持できるので、新しいリソース、エネルギーは例えば最後の1%に注がれます。
また、成長が低いが故、前年対比が重要視されます。売上もコストもです。人員も経費予算も期首が一番多く、人員は自然減などで減っていきます。経費も大体（？）は、途中で削減を言われます。
かたや、新規事業は、毎年少なくとも数十%の成長を期待されます。また、メインのオペレーション自体もまだまだ不十分で作りながら、精度を上げめつつ走っていきます。事業自体が新規なので、既存事業の中での新規部分に力を入れるのとは根本的に意味合いが違い、すべてが新規のための動きとなります。リソースの配分の感覚が全く違います。
また、急成長しているときは、前年対比はあまり意味を持ちません。「先月に負けるな」「先週に負けるな」「昨日に負けるな」を前提に成長を作る感覚です。また、人員などのリソースも期首は一番少なく、だんだんと採用で人が増えていことや、成長に合わせて追加の経費予算をとってくるなどの必要があります。リソースの振れ幅の期内成長と同様、数十%となりますので、リソースの調達へのために工数を注ぐ必要が大きくなります。
人のタイプで言うと、器とその中での方向性を考えることが大切です。大企業では、ルールを破ったりする人などがトップに評価されることがあります。既存事業は保守的になりやすく、壊していく方向性の人が評価されるという意味合いです。しかし、新規事業は、一旦、方針が決まったら、ある程度は、固めていくことが重要です。
大企業で壊していく人が、ベンチャーに来て合わない理由の一つはこれで、インフラや規模だけの問題ではありません。
当社では、こういった２つの種類の成長にために、成熟産業の企業の中で（もしくは既存・先行事業）の企業の中で、新規事業を推進するために、違う種類の成長マネジメントをどう行うかということの実績が多くあります。
それが故、新規事業の支援を行う際に、アイディアやプランの部分だけではなく、企業内にダブルスタンダードを敢えて作ったり、既存の仕組みを変えたり折り合いをつけていくという泥臭い体制、仕組みつくりを支援することにも非常に力を入れています。
また、これは、デジタルトランスフォーメーションの「トランスフォーメーション」が大事だということにも近いので、DX支援の際にもお話をしています。
戦略策定から、体制（組織、人材、制度等）構築、業務設計・導入、インフラ構築の支援までを行います。
それぞれ、具体的には、マーケティング戦略・それ以外の戦略・各計画作成、組織提案・人材要件策定／採用・教育支援、業務要件洗い出し・整理・業務要件、RFP策定・ベンダー選定・PMO補佐・ローンチ支援などを行っています。詳しくは、下記のリンクより。
・アイディア： 成長や新規事業のタネの掘り起こしの支援
「成長や新規事業のタネ」をどうやって見つけるか、社内だけで考えてもうまくいかないと多くの会社でお話をお聞きします。
まずは、社内のメンバーに「アイディア出し」のプロセスで本当に「アイディア」を出し尽くしてもらう、本当に自分の頭で考えてもらう、ことです。そして、社内にあるリソースにほんの少しだけ外部の視点を入れて進めていくことがことが一番結果に繋がります。いろいろな企業で「アイディア出し」のためのブレストと呼ばれる会議を見てきましたが、ほとんどの会社はブレストと言えるほどのブレストはされておらず、暗黙の了解の落としどころに向かって発言がされていることが多いようです。本来、新規事業として「やるべき価値のあるアイディア」を出すためのは、多様な考え、思い付きなどを制限なく、たくさん出すといったことが重要ですが、そのためのセッション（当社では、『発散ミーティング』と呼んでいます）は、ある種の経験のあるモデレーターが特定のスキル／手法を持って行うとうまくいく確率が劇的に上がります。そして、発言内容を『収束』させて事業のタネとして形作っていきます。
また、新規事業という言い方をしているので、新規に対する既存の事業はありますが、本来、「成長や新規事業のタネ」を考えるときには、経営または担当者にとって、仮に「既存事業は使えるリソース」と思うくらいの割り切ったほうがうまくいくかもしれません。しかし、それができないことも多く、外部の視点があったほうがよいということです。
（本当はいいことかどうかわかりませんが、当社は、クライアントの事業自体のアイディアを出したり、補強したり／魅力的にする考えを出すことが高く評価されています。当社の手法は、本来クライアント社内のリソースや社員の方から出てくるアイディアをどう『発散』『収束』させていくかです。アイディア出しは好きですが、アイディアパーソン的な扱いよりは事業をどうするかに強いと考えています）
とはいえ、始める前、思いついた際に、当社と遭遇できるわけでもないので、自社にのみで、または、一般的なコンサル会社の支援で始めてしまい、うまくかずに、最後に当社見つけたということになるわけです。その場合、タネの再発見か、やりかけの事業の立て直しです。たとえ結局、同じタネだったとしても、どうとらえるかで実現の確率は大きく変わってきます。再発見や立て直しは、全く新規の場合よりも手間も時間もかかります。クライアントさんが本気であり、根気さえあれば、実現までのお手伝いは可能です。
・構想： 新規事業の構想の支援（アイディアから、何をやるか、構想し、戦略を作り、各種計画の策定）
実はこの「構想」の部分が一番大事だと考えています。上の２つは、実行とアイディア出しです。アイディアからいきなり実行はできません。きっかけ、アイディア、思い付き、起点はなんでもよく、そこからちゃんと構想し、やるべき価値や対象などを大きく決めていき、あるべき姿などのコンセプト／ビジョンまでを決めていきます。
この構想の段階を十分に行っていない新規事業の成功の確率は低いと言えます。大規模の新規事業を目指す場合の確率は、もっと低くなります。
構想の前段階で、アイディアから膨らまし収束され、やるべきタネが決まらなければ戦略は策定できません。戦略は構想の一部ですが、やることが決まったうえで、戦略目標を決め、それを達成するための方向性、基準を決めるものだからです。
そして、事業戦略に基づき、各種の戦略策定、計画作成を行っていきます。
これは、「よくある支援の方法」で説明している流れです。リンク先で読んでいただければ。
新規事業をご検討の方、その他の事業や組織の課題を今までと違う方法で解決を試みたい方など、もし、ご興味があれば、お問い合わせください。