新任の新規事業担当者が調べていること、知りたいといわれていることは、大きく分けて「フレームワーク・進め方」「市場・競合動向」「実務スキル・ツール」の3つのカテゴリーが多いようです。どれも「HOW」ですね。

 

新任の新規事業担当者に調べられていること：

・新任の新規事業担当者

・市場・競合動向

​・実務スキル・ツール

 

そして、実態は、「他社がどのようなフレームワーク・進め方を使い」「他社がどのように市場・競合動向を調べ」「他社がどのような実務スキル・ツールを使っているのか」を調べようとしていることが多く、自社の実行の参考しようとしたり、そして、ある程度のレベルを担保しょうとしています。当社への新規事業の相談でも、いきなり他社事例を聞かれたり、最初から回答を求められることが多々あります。

要は、どんな風にどんな順番で、何をどうやってすすめたらよいのか。その方法に自社の基準がなく、さらに、何が経営陣の期待にこたえられるかを知りたいのでしょう。

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新任の新規事業担当者に調べられていることの実態：

・他社がどのようなフレームワーク・進め方を使っているのか

・他社がどのように市場・競合動向を調べているのか

・他社がどのような実務スキル・ツールを使っているのか

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新規と言いながら、会社では新しいことですが、他社ではよくやられていることも新規事業でしょう。リスクも取れませんし、その手のものが一番、新規事業としてやられているのが実態です。

新規事業の手法も、あちこちで紹介されていますが、これと言って決め手のようなものもありません。実際、新規事業をいくつもやってきた会社は少ないですし、経験者、担当者もほとんどいないのが実態です。また、経験が豊富といわれている方の説明も、再現性のないものや抽象的になりすぎているものばかりといってもよいかもしれません。

新任の新規事業担当者が、本来知るべきなのは、大きくは「何をやるか」「戦略は」「実現のための体制は」「必要なリソースは」の考え方。一つ一つの細かい業務は新規、既存にかかわらず同じですが、進めるうえでの「行動指針」のようなものは、新任の方には、必要と考えられます。

 

新任の新規事業担当者が、本来知るべきこと：

・何をやるかをどう考えだし、決めていくのか

・戦略はどう考えるのか

・実現のための体制はどうすればよいのか

・必要なリソースはどんなものなのか

・進めるうえでの行動指針は、どうすればよいのか

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「何をやるか」は、何かに対して、会社からお題が与えられているか／全く何もないか、会社は先進的なことを受け入れる会社なのかどうかで、考え方が変わってきます。会社からあるリソースを使うようにお題があった場合は「ロジカル思考」で生み出していくのが向いているかもしれません。既存事業のなかにヒントが埋もれているのなら「デザイン思考」的な方法が良い場合もあります。全く、お題もなく、既存事業と関係なくてもよく、リスクも取ってよいといわれた場合、通常組織に所属しているビジネスパーソンに取っては一番難易度が高く、考えだすだけであれば「デザイン思考」よりもさらに手前のところから発想を生み出していく「思考法」のようなものを使わなくてはなりません。適切に定義されて一般化した「思考法」はまだないのではと考えています。また、発想はできたけれど、絞り込んで、これを新規事業のアイディアにしようという決定は、全く違う苦行のようなものになります。当社ではこの部分を含んで「事業構想」と呼んでいますが、ここがしっかり考えられないと、「事業戦略」を含むすべての後工程があいまいになり、実行段階ではぶれるため、実現に時間がかかりますし、事業自体も成功、成長はしないと考えています。

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「戦略」は、この段階では「事業戦略」にあたりますが、「何をやるか」が決まっていなければ、「戦略」は立てられません。「戦略」何らかの「目標」、この場合は、「事業目標」を実現させるための「方向性と基準」です。
よく「何を」が決まる前に、よくある「戦略策定」のフレームワークを使って戦略を作る話が出てきますが、「何を」が決まっていなければ「戦略」はできるはずはありません。そして、「何を」と仮でもいいので「事業目標」が決まっていれば、「戦略」を作って「みる」ことになります。「戦略」は、「目標」を実現するための「方向性と基準」ですが、もうちょっと具体性のある定義だと、「現状」と「目標」のギャップを埋める「方向性と基準」です。新規事業の場合は、「０」と「事業目標」との間のギャップと思われる場合も多いですが、既存リソースの利用や既存事業隣接の新規事業の場合は、実はすでに「０」ではないところから始まります。

 

＊「何をやるか」と「事業戦略」を考える際の、いちばん注意しなくてはいけないのは、役に立つといわれている「フレームワークやテンプレート」をを盲目的使ってしまうことです。例えば、「ビジネスモデルキャンパス」などです。これから、決して何かを「０」から生み出すものではなく、いろいろと考えて膨らましてきたアイディアや考えを整理するためもしくは漏れがないかを確認するためのものです。ちゃんと考えを膨らませていない段階で、こういったテンプレートを使うと、テンプレートを埋めることが目的になってしまうからです。何もないものをテンプレートに埋めても何も生み出せません。また、成長のイメージがないまま、「収支のEXCELテンプレート」などを利用するのも、数字遊びにしかなりません。

次に述べる「行動指針」の一部の話になりますが、新規事業の「戦略」は既存事業よりも根拠、裏付けは乏しいということ。仮説で進めていくしかありません。既存事業とおなじ「根拠」がなければ進められない、承認されないというのであれば、新規事業はしないほうはよいといえます。このプロセスは、新規事業に慣れていない「経営陣」の教育プロセスでもあります。ある程度調べたのち、「仮説」を作り、事例、類似案件がある場合は、「類推」したうえでの「仮説」になりますが、立てていきます。この時に大事なのは、「根拠」は乏しくても、「仮説」として前提にした条件に基づいて、ロジカルに組み立ていくことです。
勘違いされている方が多いですが、新規事業は「何をやるか」の部分は、前例にとらわれる、自由に、既存を壊しながらやることが良しとされますが、「何をやるか」が決まって以降は、「固めていく」のが仕事です。

矛盾した言い方になりますが、しっかり考えられていない「構想」「戦略」、そして、ロジカルでない「戦略」は、事業実行の邪魔になります。

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「戦略」ができれば、それをどうやって実現するかの「体制」です。「体制」はざっくり、組織、人材、制度です。どういう役割の人が何人くらいいて、それぞれどんなスキル、能力が必要か、そして、その人たちをどう自律的に動かすか、ということです。大きくは既存事業などと同じなのですが、今までやったことも見たこともない事業や役割をやるというところが大きく違い、社内に必要なスキルを持った人がいない、必要なスキルを持った人を採用するスキルがないということが課題になります。ある程度外部の力を借りながら、多少痛い目にあいながら、組織として身に着けていくことだと思います。

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「必要なリソースは」、人材をはじめ、「構想」から「戦略」、そして各「計画」に詳細化していくなかで見出していきます。業種、業態、規模にやって全く違います。市場調査、業界調査というよりも、ベンダー／パートナー的な役割の会社などからヒアリングしていくことが一番の早道です。

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「行動指針」は、マインドセット、心構えということでもよいでしょう。やったこと、見たこともないことでも、取り組んでいこう。前例、経験がなくても、仮に決めて進めていこう、ということです。特殊なスキルや即戦力性を求めなければ、既存事業で能力を果たしていた人で、なんとかなる／するということが本来ではありますが、時間を買うということであれば、中途採用／外部人材／外部リースの活用を進めるしかありません。

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ここまでそろって、「新規事業」の実行段階ですが、ここまでのプロセス自体も、新規事業「立ち上げ」業務です。

当社は、「新規事業」の専門性が高いコンサルティング会社なので、これまでのプロセスでももっと細かく説明もできますが、文字にしてもどこまで伝わるか、やはり、実務として新規事業をやってきていますので、実際の「構想」などの段階から伴走させていただくのが一番わかっていただきやすと考えています。実行段階も、正解を持ているわけではありませんが、多くの事例から、幅広い業種、役割を経験し、情報やリソースを持っていますので、案件ごとに合わせながらの伴走をしていくことになります。

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参考のコンテンツ：

新規事業支援
 

新規事業の仕事術／心構え
 

​​よくある支援の方法

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​どんな立ち位置／役割で新規事業にかかわるかで変わる考え方／やるべきこと（comming soon）

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